林丁，就是这样一位改革者，敢为人新，站在医疗改革发展的前沿，以医者的担当和锐气，绘就出民营医院管理发展的范本。
　　然而，改革向来不易，他饱尝“尝试、失败再尝试”的心酸与艰辛，时间作证，实践为解，他终以前沿的理念打破了旧观念的窗户，引入一泓明亮。　　
　　
一鸣惊人——结缘眼科
　　
　　林丁生于60年代初，成长在动荡年代。1977年，他成为恢复高考后的第一批考生。虽是医学世家，但当时的林丁对学医并无兴趣，他喜欢更加抽象的物理学。然而，有限的资源使得林丁别无选择，最终被江西医学院录取。那年，他是学校考上大学的“第一人”。后来，在专业细分时，林丁选择了眼科，全因“眼科设备多，和物理有联系”，就此在理想和现实间他找到了平衡点。
　　5年的医科学习生涯在“边下放，边学习”的日常写照中转瞬即逝，毕业后的林丁被分配到当地一家县医院。几年后，他又经历了考研、读博。1995年，林丁博士后出站，留任于北京同仁医院眼科。同年，也就是在他35岁之际，林丁成为了副主任医师。
　　当大夫，林丁兢兢业业。他保留的最高青光眼专科门诊量记录——1天120个号，至今无人打破，主刀的手术数量也迅猛上升。病患经过治疗恢复健康，他很高兴；治疗效果不尽如人意，他会不断地再为病人想其他方案；对于目前医学尚不能医治的疑难病例，他会为自己帮不上忙感到遗憾……对待患者，林丁极为耐心，总会为他们详细讲清病情，做到沟通有效。就这样，林丁在临床上做得风生水起。4年后，他晋升为大眼科行政副主任。
　　
百折不回——在改革中受挫
　　
　　行政工作在医院体系中，可以说是“牵一发，动全身”。“倒票的人竟把一个号最高买到1000多元！”在指责黄牛党低劣行为的同时，林丁开始思考问题背后的原因，以寻求突破方法。
　　一号难求，说明供小于求。是因为我国眼科医生数量少？其实不然，国际眼科理事会(ICO)调查显示，2012年，在各国眼科医生数量排名中，我国以28338名名列第一，第二名的美国25152名，俄罗斯14600名位居第三……数万名眼科医护者分布在各个医院，为何还会出现“大医院爆满、小医院冷清”的现象呢？
　　林丁一语道破症结所在，“我国未实行‘住院医师规范化培训’，导致医生水平层次不齐”。殊不知，在美国、英国、加拿大等一些发达国家，已经形成一套完整的住院医师规范化培训制度。以美国为例，一名医学院毕业生从院校毕业后，想要成为医生，起码要经过三关：首先通过一次全国性执照考试，并面试申请医院，获得住院医师的机会，其次是为期3～4年培训，最后通过培训考试，成为一名合格医师。“同批次医生的水平近乎相同，所以在哪看病都一样，不必挤大医院”。但在我国的情况是：学生从医学院毕业后，只是在工作岗位接受所在医院的培训后就成为医生，医生的成长受限于医院层次。
　　在林丁的“患者就医模式”改革中，改革教育制度是其中关键的一环。如今，许多变革只是做做表面文章，然而隔靴搔痒到头来还是无济于事。林丁却能够透过想象看清本质，他要做的是切中要害，将问题拔根而起。然而，船大难掉头。“改革需要时间，甚至不是一代人可以完成的，固有模式一旦形式，很难改变。”
　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，林丁也尝试过一些新措施，比如“开放挂号”。考虑到老专家精力有限，他就让年轻的医生也冲在前线，“至少让到院的病人都有医生看”。但最终实施的效果十分有限，“很难，需求太大了！”　　

激流勇进——力促医疗服务改革
　　
　　解决“护士配备不足”是林丁提升医疗服务的另一个切入口。
　　“医生110名，护士只有90名”，二者数量严重倒挂，“这就造成护士服务范围不能遍及全部，服务质量也迟迟得不到提升”。然而在国际上，通常要求护士的数量至少比医生多一倍以上。林丁再次直面改革痛点，向医院申请增加护士数量，但他最后得到的反馈却是：限定的人数不能改变。
　　林丁没有放弃。此路不通，另寻别路。他通过劳服派遣的方式引进护士，然而收效甚微，很多不可抗因素就像绊脚石，使前进的道路再次被阻断。
　　“锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂”，一旦认准的事，林丁就要进行到底！深思熟虑后，他决定到其他医院再继续尝试。离开后的林丁，先后跑了很多家医院，公立、公私合营，但无一例外都推行受阻。最后，他把希望寄托到了全民营医院——长沙爱尔眼科医院，是爱尔眼科医院集团股份有限公司在全国100多家连锁医院的其中之一。
　　2005年起，林丁成为长沙爱尔眼科医院院长，在那里，他高屋建瓴，运筹帷幄。爱尔医院对林丁来说就像梦想的温床，很多想法都得以萌生发芽。
　　林丁最先提出“局部预约挂号”，所谓的“局部”就是从老医生开始试施行。预约意味着把医生绑定，医生需要根据先前预约的时间而安排工作，但医生总会因为加手术、科研任务、会议等各种不可预知任务的出现而不能如约出诊。于医生是失约失信，于病患是耽误诊治，无论对哪一方都是损失。所以，林丁审视夺度，并没有全面开放预约挂号。
　　事与愿违，出发点很好的“预约挂号”不成想却引发了患者更多的不满。因没预约号而没挂上号，有争吵；虽然都是预约号，但有先后之分，又有争吵；按预约时间前来就诊，但没排到自己，同样有争吵……林丁也很无奈，渐渐地他发现“患者也要培训”，这无疑是个格外新奇的想法。
　　“只有当患者有被服务意识时，我们的服务才能让他感到温馨”，林丁一语中的。新的服务模式对接患者的固有思维模式，想必会发生错位，“他们会觉得我们做的不够好”，实则林丁是殚精竭虑。也许是还没搭建起沟通的桥梁，而“患者培训”就是告诉病患医院做了什么、遇到问题如何解决。经过长时间的磨合，病人与医院之间的隔阂明显得到缓解。
　　在林丁看来，行政工作就像患者与医生之间的桥梁，在充分了解双方诉求后寻找解决办法或制定新规，他也总爱强调“行政职工服务一线，一线服务患者”的服务观念。他解释道，服务在院内层面以医生为核心，对社会层面以患者为核心。林丁相信，以这种理念做出的改变，一定是合理的改变，也一定是有益的改变。
　　
　　
破釜沉舟——扬民营医院风帆
　
　　产生于上世纪80年代的民营医疗体系，自诞生之日起就常常被外界认为“是以盈利为目”，患者不愿选择到民营医院就诊也缘于此。林丁为此也十分苦恼，他说服集团总裁，做了一个大胆的决定：降价。他只想用实际行动告诉患者，“我们注重的是服务”。
　　林丁的一个决定，竟使价格降得比公立医院还低。盈利吗？林丁深谙资本投资的本质是滚动再扩大，社会资本进入医疗体系毕竟还要以回报作为资本流动的前提，所以他的“降价”并非“慈善”，而是借鉴“薄利多销”的经营模式。林丁认为，唯有做到可持续才有发展，若要把医院变成“商战场”，就不必谈生存的立根之本。
　　就这样，医院在不断的争议中逐渐完成了转型，如今业绩增长几近10倍，已成为一家产值达2.5亿、在湖南颇具影响力的眼科专科医院。可以说，是林丁最初的高瞻远瞩和坚持不懈才有了医院今天的发展。在一次长沙民营医院院长论坛上，他自豪地说道，“我们在谱写中国民营医院的历史，我们是开端！”这是一份可以给林丁带来快乐的工作，为此他干劲十足。
　　2006年，在林丁的带领下，爱尔眼库（国际狮子总会中国深圳380区爱尔眼库）成立，它是目前省内唯一获得政府批准并正常运作的眼库。眼库，汇集了众多捐献者的眼角膜，以移植于有需求的病患。在我国，由于人们对“身体发肤受之父母”的传统思想根深蒂固，愿意捐献角膜的志愿者少之又少，也正如此，每年有数以千计的患者因没有角膜来源而丧失了重获光明的机会。其实，我国也有很多名义上的眼库，但实际都是有名无实的空壳子。而在爱尔眼库，每年输出并成功移植的角膜能达将近200例——这些都是医护人员一个一个劝捐来的。未来，林丁希望把爱尔眼库打造成为一座国际化眼库。
　　后来，林丁还首创先河，给予科主任免单权利。他们始终崇尚，“使所有的人，无论贫富贵贱，都能够享受到眼健康的权利”。他还在门诊楼里设立便民信箱、便民雨伞、书报架、茶水供应点、患者候诊椅、重症救护绿色通道；建立“先疗病，后结算”服务模式，实现了挂号、收费、取药等窗口服务时间不超过10分钟；采取多种形式，组织老百姓对医院各项服务进行满意度测评。

乘风破浪——做医疗改革前行者　

　　作为爱尔眼科医院集团在地方设立的连锁子医院，长沙爱尔眼科医院目前运转良好，年病人就诊流量也位于湖南省前列。但林丁还在不断地更新完善团队，广纳贤才。在他看来，这是长线化的努力。
　　身为院长，他习惯先布好全局，之后随时发现问题随时解决，具体的工作则分配给合作伙伴，他更多做的是“监控者”，这样就可以留有大段的时间给病人看病、做科研。随着爱尔眼科学院的成立，林丁又重新成为导师，要腾出时间“认认真真做学术“。有先前扎实的理论基础，加上丰富的临床经验，林丁对他的“二次起航”很有信心，这次他会飞的更高更远。
　　和林丁同时期的学者，现在大多数都成为顶尖科研者、带头人，以林丁的学术造诣本可以与他们比肩，但因为一次转弯，他们的道路从此是两个不同的方向。心中存有一丝信念，不知道路的尽头是不是光明，林丁只是固执地坚持向前。回顾他身后走来的路，过程中林丁就像推着一块巨大的石头，每前进一步都无比艰难，但进一步就是漫漫历史长轴上的一大步。林丁也深感未来脚下道路不会平坦，但他总是乐观地坚信“不能全面改变，先改变一点，从小事做起，慢慢会更好。”
　　书写民营医院之历史，开创民营医院之未来。改革的历史长河会深深烙印下“林丁”的名字，以医疗改革探路者之名，更是以救助数以万计病患的医者之名。