——记中国医院协会副会长、北京大学人民医院原院长王杉

　　特约记者  杨 戈
　　
　

　
　　就在2018年的1月，北京大学人民医院迎来了她的百年华诞。作为由中国人自己筹建和管理的第一家综合性医院，一百年薪火相传，一百年济世为怀，人民医院已经被打造成为百姓心目当中寻医问药的“金字招牌”。每一天，来自全国各地数以万计的病人和家属涌向这里，院里院外人头攒动，用“摩肩接踵”“络绎不绝”来形容并不为过。
　　与院区一街之隔有一座小楼，灰旧的楼道看上去已经有些年代，爬上二楼，刚才墙外还熙攘喧闹的世界顿时安静了下来，王杉教授的办公室就在这座楼层一个不起眼的角落里。房间不大，装修也不豪华，方寸之间只放得下待客的两张沙发、一张办公桌，贴墙而立的书柜里装满了书籍和资料，屋子里见缝插针地摆满了绿植，除此之外，别无他物，显示出主人的低调与务实。
　　王杉穿着一身白大褂，微笑地站在记者面前，听诊器习惯性地揣在右侧的兜里，胸前别着自己名字和编号的胸牌，这套装束和普通的医护人员并无二样。然而就是眼前这个人，在此前的10年间，是在媒体高频度地曝光中度过的，几乎所有对中国医改保有持续关注的媒体都把目光聚焦过在他的身上，甚至有报纸刊出大幅度版面报道他，称他为“中国医院管理创新的旗帜式人物”抑或“医疗变革的领路人与实践家”。
　　从一名实习医生到主任医师，再到副院长、院长以及从院长的位置上卸任，将近40年的风雨历程，王杉从没有离开过人民医院。在他的字典里，出现过许多引领业界的新名词——“智慧化医院”“院长职业化”“明日医疗”等，他以自己的方式走在中国医改的大时代里。改革成为王杉一生中最重要的一个关键词，任凭荣辱、浮沉、人情、世故，甚至是岁月加身，都不曾夺走他对医疗改革的执着探索。
　　

一步一个脚印的人生轨迹

　　“本仁恕博爱之怀，导聪明精微之智，敦廉洁醇良之行”——这是1917年刻在身为北大人民医院前身的北京中央医院建院碑文上的三句话。微言大义，这么多年来，被王杉在内心深处反复摩挲，视为自己行医处事的座右铭。
　　王杉从1980年进入北大人民医院，开始从事普通外科疾病的筛查、诊断、治疗、随访和临床研究工作，尤其擅长胃肠道肿瘤的诊断及治疗，具有高超的外科疾病诊断治疗水平及扎实的手术功底。当时，年轻的王杉一门心思只想做一名优秀的外科医生，在业务上精益求精。通过不懈的努力，他在胃肠外科临床和基础研究、医学教育现代技术应用、健康管理学等领域享有国内外较高声誉。
　　1995年到1998年，王杉以访问学者的身份赴美国德克萨斯大学医学院从事外科肿瘤及创伤相关研究。在业务精进的同时，也让他睁开眼睛看世界，了解到了国外医院的先进管理和运营方式。回到国内后不久，之前没做过任何管理工作的他正式进入了领导班子，担任院长助理，并且成为分管教学和国际交流的副院长。
　　对于教学，王杉并不陌生。身为“国家级教学名师”，他始终坚持工作在临床教学的第一线，承担了北京大学医学部八年制医学生和研究生大量授课任务，讲授《医学导论》《胃癌》《结直肠癌》等课程，他参与主讲的《外科学》被评为国家级精品课程。在王杉看来，医学是一门集科学性、艺术性和道德性并重的学科，仅仅技术过硬还不能算是好医生。所以除了专业课之外，还为学生们开辟了《临床医学生具备的基本素质》、《职业生涯设计》及《医学生科研思维的培养》等素质教育课程。
　　王杉努力促进现代信息技术在医学临床教育领域中的应用，研发了基于网络环境的医学临床助学助教系统、临床模拟面试系统、临床医学考试系统以及医学临床教学素材采集子系统等，让学生感受、理解知识产生和发展的过程，结合临床实践自主建构知识，激发和提高学生的自主学习兴趣与自主学习能力，推动学生学习方法的改革。作为第一完成人，团队连续3次获得四年一度的国家级教学成果奖一等奖，创下了国家高等医学教育史上迄今为止绝无仅有的三连冠。
　　长于思考，善于学习是王杉一贯的特质。1999年，他报名参加了中欧国际工商学院现代医院管理课程，接受医院管理的培训学习，这是他第一次系统地了解国际上的医院内部管理。在长达3年的时间里，面对庞杂的人力资源、组织管理、信息、绩效、营销等这些手术刀之外的新鲜东西，王杉开始埋头理解现代医院管理的理念，同时也立下了“用国际标准的医疗，来为中国普通百姓服务”的志向。
　　王杉不止一次地在心里向自己发问，如何从管理上使人民医院在历史的积淀上有根本性的突破和全新的发展？如何让人民医院先走上与国际接轨的现代医院管理之路？如何让当时已有80余年历史的人民医院步入世界顶尖医院行列？这一系列的问题在2006年他被任命为北大人民医院院长的那一刻给了他一个解答的机会。
　　

信息化开辟出一条变革路

　　医改之路任重道远，而公立医院的改革更是这条积重难返的历程上的难中之难。在其位，方知艰辛。上任之初，王杉就发现，尽管身为一院之长，却也苦于拿不到医院运营的精准数据。财务部门每个月给他提供是传统事业单位的财务报表，尚不能实时提供反映真实运营状态的管理财务报表，任何人只有到年终财务决算时方能大概知晓过去一年全院的财务运营状况。
　　“医院有盈亏，就必须用现代的方法，做精细化、专业化、科学化的管理，必须能知道收和支是否有不合理的地方。只有把医院的真实运营情况了解清楚，才知道要投入多少，投在什么地方，才知道这个体系运转得好不好。老百姓能不能得到优质、价格合理、安全有效的服务。”王杉介绍道。由此，他萌生出了那个著名的“一分钱梦想”，“我就是想知道医院的每一分钱是怎么来的，又是怎么花出去的。”
　　有从事企业管理的人告诉他这并没什么复杂的，在国际大企业里有一套“企业资源规划”，简称叫作ERP，就是财务流、业务流、数据流一体化。医院可以引入ERP的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。
　　“只有这样，才能够把过去传统公立医院的事业管理运营体系，转成现代医院运营管理体系。从而真正保障医疗质量和病人的安全。”王杉下定了决心。由此，忽如一夜春风来，IBM、安永、思科、北大方正、普华永道、艾森哲等全球顶尖的咨询、运营、金融和管理公司，纷纷在不同层面和不同时间点介入了人民医院的改革试点工作。
　　然而，壁垒森森，做好老牌公立医院的信息化改革又谈何容易！在过去的几十年里，所有的医护工作人员潜意识里都理所当然地认为，医院的管理就是一直以来的那个流程，这仿佛是天经地义的事儿。而改革之初带来的工作负担加重、难点多、周期长，也的确经历了一个摸索与反复的过程。
　　困难明晃晃地摆在那里，王杉选择了迎难而上。信息系统像是人体的神经脉络，遍及全院每个部门，牵一发而动全身。王杉要做的就是用信息化打通医院的任督二脉！“改革设计一个科学合理的系统并不难，改变诊疗和护理流程也不难，最难的是改变其中复杂的利益关系和改变大家的习惯。”王杉的评价一针见血。他深知，如果管理层人员不支持，全院上下思想不统一，根本搞不好信息化建设的大业。
　　于是，每一周的工作例会王杉都会参加，向大家反复强调信息化改革的重要性。甚至有一次在给医院所有中层干部开会时，一向和善文雅的王杉放出“狠话”，他说：“请大家多配合，如果卡在谁那里了，不是你走，就是我走。但是估计你走的机会比我走的机会更大！”在那段时间里，王杉在背后也挨了不少非议——“疯了！”“出风头！”“瞎折腾！”对此，他只是淡然一笑，照单全收。当一个人站在足够高的视角看问题时，外界的声音往往并没有那么容易影响到他。王杉内心明白，自己选择的这条从传统管理到现代管理、从经验管理到专业管理、从粗放型管理到精细化管理、从随意性管理到规范化管理转变走出的新路，绝然不会是一片坦途。身为医院的领路人和开拓者，势必要受得住委屈，顶得住压力，扛得起责任。
　　在全院上下一心的努力下，改革很快见到了初步效果。2006年4月开始信息化改革之后，在账面上后勤的直接支出比前一年少支出了2000多万元，仅后勤管理中的“掏粪”一项，2005年一年花费70多万元，而经过招标下来只有不到7万元。这种立竿见影的成果给王杉和他的团队带来了信心。通过信息化助力，对传统流程进行大刀阔斧的规范和改造，在王杉的带领下，人民医院做到了——
　　可以全程追踪病人个体的临床医疗路径，医生的诊断一旦形成，后续最佳诊疗程序就自动生成；
　　可以做到先诊治，后付费；
　　每天早上医院内所有潜在感染病人的信息都一目了然，大大降低了院内感染的可能和再感染带来的医疗成本；
　　人民医院所有的经营数据，每天晚上十二点之前，自动上传到国家审计署......
　　这些年，通过信息化系统改革，医院职工待遇提高了160%以上，同时也给医院设备购置、人才引进等留下了很大的发展空间。从医院管理上讲，人民医院是国内第一个把业务流、数据流、财务流一体化的医院。
　　信息化建设让北大人民医院实现了全面质量管理，任何流程都能实现闭环管理，每个环节都能监测，从而迈入了一个新的台阶。2014年，美国医疗卫生信息与管理系统协会(HIMSS)大中华区执行总监向王杉颁布证书，北大人民医院成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS7级评审的医院。“参评的美国6000多家医院，也只有3.1%达到跟我们一样的水平。”王杉自豪地表示，这标志着北京大学人民医院信息化达到了世界顶尖水平。更重要的是这一国际先进的现代医院运营管理信息系统成功地复制到由他历经12年主持筹备、建设、开业的超大型综合医院——北京大学国际医院，国内外许多各级各类医院均借鉴了人民医院的经验。
　　时至今日，北大人民医院还被纳入了哈佛商学院的医院管理案例示范库，被国内外的讲师频频提及。在国内，人民医院也成为全国各地医院学习的榜样。“经历了海量数据的检验，人民医院的管理经验是可以连锁化复制的。”王杉表示，事实证明人民医院这样的公立医院也可以实施现代医院管理。而在此之前，中国任何一家医院，很难做国际医院间的比较研究，并不是因为所有制的关系，而是理念与服务体系上存在着巨大差异。医改更本质的，并不归根于制度或是运营管理方式的改变，说到底，是人的观念的改变。
　　

打造没有围墙的医院

　　2014年5月，在一次财新健康峰会的论坛上，身为公立医院院长的王杉和身为新兴互联网企业代表“春雨医生”的CEO张锐就“互联网+医疗”的话题进行了一场针锋相对的辩论，言语之间极具火药味，王杉又一次成为了媒体的焦点，不过这一回，舆论更多站在了张锐的一边，而把王杉形容成了“傲慢的”“保守的”传统医疗卫道者。
　　“这实在是冤枉我了，我其实是积极支持和促进互联网医疗的。”王杉解释道，“我是IBM在全球18名各个行业的顾问中仅有的两位医疗界顾问之一，也是互联网医疗中国会的13个发起人之一。”王杉表示，在互联网时代，移动技术、大数据、云计算、认知技术等这些最先进的技术的应用，一定会促进医疗健康保健体系的建立，促进医疗健康的质量和安全的进一步提升。但是无论如何求新求变，万变不离其宗，作为医疗工作者，从根本上一定要保证做到两件事情，一个是治好病，一个是服好务。理念要可行，情怀要落地，而不是成为吸引眼球和画地圈钱的噱头。
　　其实早在互联网大范围兴起之前，王杉就已经提出打造数字化智慧医院的愿景——用数字化、信息化、系统化的平台提升整个医疗卫生行业的劳动生产力，提升医疗卫生的质量，提升老百姓的满意度，解决老百姓看病贵、看病难的问题——尽管到今天这依然是一个非常大的课题。 
　　“其实就跟工业上讲的全面质量控制一样。”王杉介绍说，“一个病人从来医院到出医院，全员全程都能追踪、追述，然后针对每个环节，能够把握住质控点。医院每一个医生给每一个具体的病人，在什么时候做了什么样的诊断和治疗，可以实时、准确地监测、监控。包括医院的各种耗材，因为都跟医疗治疗质量和病人的安全息息相关，每一种高值耗材都有对应的条码管理，对它的有效期、证件以及他用到哪个病人，后台系统中清晰可见。”
　　王杉介绍，未来会形成包括医疗服务链、健康管理链等一系列的链条。“今天一谈到医疗健康，就把重点关注在医院，将来这种情况一定会有变化，医院的围墙一定要打破，要跟健康管理有机结合在一起。”
　　王杉把眼光落到远处。据估计，到2030年，中国65岁以上人口占比将达到17.3%，这对健康管理是个巨大的挑战，同时也是巨大的机遇。“互联网技术不仅在改变着大医院的就医模式，也正逐步深入到慢病管理、居家照护等领域。”他分析道，“从医学本身来讲，将来会随着大数据、云计算、人工智能等一系列的技术应用，使得我们对于疾病发生发展的规律更加准确全面。未来治疗不是针对整体人群，而是个体化治疗，是一种关乎每一位百姓健康的真正人性化的服务体系，这个就是明日医疗服务体系。”
　　王杉举例说，当每一个普通的老百姓，在他身体不适的时候，就在离他不远的大概5分钟路程的地方，能找到一个了解他从出生到现在身体状态的医疗机构来解决问题。如果不能解决，它会负责任地根据患者的时间安排需要去看哪个医院、哪个医生。有了移动互联，患者即使到一级医疗机构，也还是可以获得三级医院的指导和帮助。
　　王杉介绍说，这种类似的做法在国际上被称为“IDS（Integrated Delivery System，整合医疗系统）”医疗体系。具体来讲，就是以三级医院为联动核心，社区、二级医院等一个个散落的医疗终端，被一张网串联起来，形成一个医疗服务的组织网络，向患者提供全方位、全生命周期的医疗服务。
　　早在多年前，人民医院就在王杉的带领下开始探索和试点这种全新的医疗服务模式。首先建立与管理起个人健康档案。基于互联网的个人健康档案综合管理信息支撑平台，可以使个人健康档案由社区医务人员和中心医院专家团队共同管理。人民医院有高水平的学科团队、健康管理专家提出的健康维护方案、区域范围共享的健康信息资源库、健康状态评估数据模型和疾病预警数据模型，所以可以完成个人健康状况评估、疾病危险因素分析、个性化健康促进方案设计、亚健康状态干预方案设计、健康状态追踪和疾病预防等一系列功能。所有信息实现跨地域的共享，但在统一平台下，又保证了个人健康信息的完整性和连续性。在这一体系中，人民医院功能定位于疑、难、急、重症的诊治与研究和处理突发公共卫生事件。区属医院则主要定位于常见病、多发病、普通病、慢病和院内康复的治疗及治疗信息。
　　现在，只要在医疗联合体内，依靠信息化的平台，即使在国内最偏远的乡村卫生室甚至是走出国门在越南或老挝的某个门诊，那里的医生也可以和人民医院的专家直接沟通，为患者提供真正人性化、个性化的服务。
　　

改革脚步永不停下

　　两年前，王杉正式卸任北大人民医院院长一职，但他的改革脚步并没有停止下来。如今他的工作状态依然像之前一样从早到晚忙个不停，唯一不同的大概是少了一些场面上的应酬，多了一些时间和精力去完成自己未竟的理想。
　　比如“院长职业化”，这是过去多少年来王杉一直致力于去实现的变革方向。“我国绝大多数公立医院的院长都是有医学背景的医疗人才。但是，医院管理本身却是一门非常专业的学科。”王杉用自己的经历现身说法，“在全球健康医疗大数据的背景下，需要公立医院院长在人力资源、信息管理、组织管理、客户维护等多方面有着全面而精准的认识。大型公立医院院长实际上就是扮演着企业总裁的角色，他们每天所要面对的是医院里‘医、教、研’几条线的决策，时刻要涉及人才、资金、业务，总是在进行价值的判断，而大多数院长并没有接受过完整的医院管理培训，大多都是从离开医疗一线后才接触到这些内容，这并非是他们的强项。”
　　王杉多年来倡导的目标很可能在不远的未来即将成为现实。2016年，国务院出台的《“健康中国2030”规划纲要》中也明确规定，要推进卫生管理人员专业化、职业化。这是深化医药卫生体制改革的必然要求，也是公立医院改革的一项长期任务。为加强公立医院院长职业化研究，政府还成立了公立医院院长职业化能力建设专家委员会，王杉是这个由100余名专家、学者及医疗工作者组成的委员会里的主任委员，发挥着不可或缺的作用。作为中国医院协会副会长正受命筹备中国医院协会院长职业化管理分会，他们将逐步推动建立政府层面、全国统一的院长职业化培训标准，形成院长职业化培训领域的行业规范，为下一步实行院长任职资格管理、建立院长职业化培训体系打下坚实的基础。
　　与此同时，王杉也没有放松在临床医学教学战线培养人才的追求。作为30多年教龄的老教师，他深刻地体会到：没有临床医学教育，没有医学人才，就没有医疗的可持续发展。能否培养出高质量的医学生，对临床学院和教师来说都是一份沉甸甸的历史责任。
　　王杉常说，技术好的医生不一定给病人带来的都是好的效果，为什么？因为现在的医学模式是生物、心理、社会、伦理综合的结果。一名医学生要成为合格的医生，还有很长的路要走。医学生毕业后，不仅是会看检查结果，能查阅文献这么简单，更要掌握大到手术、穿刺、注射、B超，小到与患者进行良好沟通等技能。但是，如今很多教学医院非常注重硬件建设，却忽视了培养学生的临床实践能力和素质教育。医学生的临床实践机会和可用教学资源正在逐年减少。
　　为了改变这一局面，王杉提出必须要在临床实践教学改革中充当先行者。北京大学人民医院多次主办“全国高等医学院校大学生临床技能竞赛”，建立起可操作、可复制模式，加快了全国高等医学院校临床实践教学改革的步伐。目前，以临床技能竞赛为载体的实践教学改革模式已覆盖了我国32个省份94%的高等医学院校，实现了本科阶段临床技能考点的全覆盖。
　　不畏浮云遮望眼，以我丹心向改革！40年来，改革路上砥砺前行，一路走来成功和失意的起伏交错让王杉愿意把眼光放得更远，心胸放得更宽，不再拘泥于一城一池的得失。他常对身边的年轻人说，人不能只为眼前的利益，应该放眼大局，登高方能望远。
　　习近平总书记说过：没有人民健康，就没有全民小康。王杉明白总书记的话中深意，医疗工作者肩上担负着保障实现健康中国的千钧重任。王杉同样钟情于晋人杨泉在《论医》中说过的几句话：夫医者，非仁爱之士不可托也，非聪明理达不可任也，非廉洁淳良不可信也。“患者以生死相托，国家以重任相委，我们必须全力以赴，才对得起这份信任和责任！”王杉动情地表示，虽然这是一条充满艰辛的漫漫长路，但是医疗改革惠及民生，关乎国运，无论多难也要坚定地走下去！